衡安称重软件；所有的不思进取，都披着“我很努力”的外衣
伴随着全民创业、大众创新的时代来临，大批的企业从初创到死亡所需的时间越来越短，其中原因众说纷纭。但是有一类企业，经营时间虽然不长但也不短，业务虽说比较稳定，但是既无突变式的发展，也无渐进式的增长，业务长期在一个简单层次上自我重复，能够勉强维持经营，但并无太多机会突破瓶颈。
对于这类企业来说，这种态势好像一种可怕的***，长期如此，一个健康的企业终会被折磨得气息奄奄。我们看到，改革开放以来，很多管理规范的国有企业不适应市场激烈竞争，日渐萎缩，甚至倒闭。而一些过去生龙活虎的民营小企业，当规模稍大之后，慢慢地也开始走下坡路，活力不如从前，甚至被市场淘汰。造成这一切的原因，可能就是今天我们提到的企业“内卷化“的问题。
这一说法是从社会群体研究开始的，一位名叫利福德·盖尔茨的美国人类文化学家，曾在爪哇岛生活过。他潜心研究当地的农耕生活，眼中看到的都是犁耙收割，日复一日，年复一年，长期停留在一种简单重复、没有进步的轮回状态，这位研究者把这种现象冠名为“内卷化”。
我们再举一个生动的例子解释“内卷化“这个词，很早前听到过山区人民生活的一个故事：
记者：你放羊为了什么？
放羊娃：赚钱
记者：你赚钱为了什么？
放羊娃：娶媳妇
记者：你娶媳妇为了什么？
放羊娃：生娃
记者：生了娃干什么
放羊娃：放羊。
这种没有量变的长期反复重复，形成的一种特别顽固、难以发生质变的小农经济体系，“内卷化”这个名词就形象地描绘了这种顽固性，也造成了社会、群体乃至可能整个国家的停滞不前。
而存在于企业中的管理内卷化，它不是一颗包菜，越卷越大、越结实，而是倒长的“海螺”，是一个巨大无比的“旋涡”，把人们的思想、精力和注意力引向一成不变的方向和选择，致使企业毫无生机。企业“内卷化”的表现是多方面的，不过原因却是对业务的发展重视不足造成的：
首先，是管理者缺乏战略眼光，小富即安思想对于投资过于谨慎而耽误业务的发展。这导致企业自我锁死在一种低技术低效率的水平上，无法突破瓶颈，任何以节约劳动力为目的的技术都无法出现在企业。业务突破只能从外部引进新技术和新经济要素，但这些技术上的投入让管理者再三犹豫而错失良机。所以在企业内部为争夺有限资源，内部斗争加剧，同时对外竞争减少，开拓新领域的机会及创新活动锐减，成为一种综合性的不良循环。正常的良性循环应该是通过自有资金开发或引进技术，提高产品竞争力，通过内部运营创造更多价值，盈余更多的资金去开发新的技术，从而技术不断进步，产品或者服务不断更新，企业越来越大。
其次，管理制度官僚化限制业务的发展。本来几十人的小公司，各种部门一应俱全、内部文件满天飞，管理机关完全是官僚机构的做派。企业内部各种审批手续让人望而生畏，层层汇报制度让事情处理起来十分缓慢，再加上个别部门动不动就使用“熔断管理”，你不按要求做，事就没法办。
如果流程设计的涵盖范围过多，所有部门都签字，容易造成“流程化”的印象。企业内部作业流程控制过细，企业在设计内控的时候，总希望事事有人管，想把内部风险控制到零。然而审批部门太多，让本来可以协调处理的事情，变成久拖不决的扯皮事情。殊不知，商业本身就是综合管理风险的过程，将风险控制到不存在根本不符合商业逻辑。
此类事情大小公司都客观存在，华为曾在《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。他最后指出，其他部门不能忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，需知皮之不存、毛将焉附。
最后，企业的文化过于强调循规蹈矩而忽视效率，而趋于无人愿意担责、不愿创新的尴尬风气。文化需要引导企业员工不能萧规曹随，一成不变，而管理者应该以身作则，勇于承担责任，要以与时俱进的思维关注那些僵化的管理制度流程是不是已经落伍。如果管理者的思维是刻舟求剑，也必然起到示范效应，整个企业氛围上都会小心翼翼，甚至故步自封，更不要提创新和效率的事情了。事实上，企业的发展不同阶段对于稳定与效率的把控完全不同，起码处于发展期的小企业还应以效率为根本才能让企业走出“内卷化”的陷阱。
《增长的极限》末尾的讨论：资源趋于耗尽之后低增长的可持续世界将毁掉自由。同样，当一个企业的资源都趋于内耗或者浪费之后，业务的低增长也会彻底摧毁这个企业，先是大家争夺资源（资金，资产），然后“劣币驱逐良币”，让大批优秀员工离职，业务更差，资源更少，产品更欠缺，如此持续，再大的企业也会倒塌。
如此看来，企业的不思进取本质上是员工的不思进取，或者说是高管的偏安一隅。在日常的文化中大家已经习惯“不求有功，但求无过”，这极大限制了企业的创新，造成人才的流失。企业的文化则期望于管理者能高瞻远瞩，不局限于一时缺失，让企业的业务发展不内卷，做到逐步延伸。